吉姆·柯林斯：直面残酷、屹立不倒，经济严寒中强者的存活之道

李祖滨李俊辰

尽管已经入夏，但凛冽刺骨的经济寒风却越发猛烈，让无数企业家陷入焦虑、迷茫与痛苦。此时，企业管理者不应抱有侥幸心理，我们或许已经进入了经济的冰川世纪，天寒地冻、满眼荒凉的景象或许会长久持续，迟迟不能好转。

世界银行6月8日发布的《全球经济展望》认为，新冠肺炎疫情或将使全球经济陷入二战以来最严重的衰退，预计全球经济在今年收缩5.2%。

其中，预计今年美国和日本经济萎缩6.1%，欧元区缩水9.1%，巴西萎缩8.0%，印度萎缩3.2%。中国是为数不多能保持增长的国家，不过根据世行预计，2020年中国经济增长也只能保持1.0%的微弱正增长。

同日，牛津经济研究院英国首席经济学家贝克预计，英国2020年GDP将萎缩8%，2021年底前都难以恢复。在最坏情况下，英国GDP甚至可能大幅萎缩15%。

世界银行经济学家高斯（Ayhan Kose）表示：“新冠疫情导致的经济衰退在很多方面都是史无前例的。对发达经济体来说，这可能是二战以来最为严重的衰退，对新兴市场与发展中经济体来说，这是60年来的首次经济收缩……未来的增长预测还有可能进一步下调，意味着政策制定者可能需要做好准备，采取更多措施来支持经济活动。”

正是在这样一个经济环境极度困难的时刻，德锐咨询收到了管理学大师吉姆·柯林斯发来的一封邮件。

许多学生和读者联系吉姆·柯林斯，想知道在他团队对卓越公司的研究中，是否有一些关键发现在当下特别有用。为此，吉姆·柯林斯特别录制了一段视频，分享了他著名的斯托克代尔悖论(The Stockdale Paradox)。

斯托克代尔是美国海军上将，在越南战争期间，是“河内希尔顿”战俘营中级别最高的美军将领。他在1960年代被击落，在战俘营中度过了8年。

吉姆·柯林斯当年结识斯托克代尔之时，斯托克代尔正在胡佛研究院学习哲学，而吉姆·柯林斯在一街之隔的斯坦福商学院教书。

在与斯托克代尔进行第一次谈话之前，吉姆·柯林斯读了斯托克代尔的《战争与爱情》一书，该书记录了他在战俘营中的岁月。

“读这本书时，我有一种很压抑的感觉，他的经历似乎很凄惨，越南人可以随时把他拉出来拷打。而最惨的一点似乎是，这样的日子没有尽头，在战俘营，你不知道能否出去，何时能出去，能不能见到至亲，不知道结局会如何，”吉姆·柯林斯说。

“我脑中浮现出一个想法：即使我已知道故事的结局，在阅读时依然有一种绝望感，那他究竟是怎么挺过来的？他在经历这一切时根本不知道结果会怎样。”

吉姆·柯林斯向斯托克代尔提出这个问题时，后者说：“我的信念从未动摇，我不仅会从战俘营出去，而且我还会将这件事变成我生命中的决定性事件。现在回想起来，这段经历是真金难换的。”

他的这段话令吉姆·柯林斯印象深刻，使他陷入了沉思。

然后吉姆·柯林斯问他：“将军，谁没能像你一样坚强地挺到最后。”

斯托克代尔回应道：“答案很简单，就是那些乐观的人。那些乐观的人说，‘圣诞节之前我们就能出去了’，但一个又一个圣诞节过去了，愿望依然没能实现，他们就崩溃了。”

吉姆·柯林斯从斯托克代尔身上受到了启发：一方面，你要坚定不移地相信你有能力并且一定会取得最后的成功；另一方面，你需要经受磨练，直面残酷的现实。

数年后，当吉姆·柯林斯为《从优秀到卓越》一书的撰写作研究时，与斯托克代尔将军的谈话不停地在他脑海中浮现，他不住地思考“坚信最后能成功”与“勇于直面残酷现实”这两个特质间的二元并存关系。

他和研究团队分享了这个故事，他们意识到，那些“从优秀到卓越”的企业领导人身上都同时体现出这两个思维特质。他们领导公司经历了多年的困难，却从未动摇信心，坚信公司会到达成功的彼岸。与此同时，他们拥有惊人的能力应对面前的残酷现实。

吉姆·柯林斯团队把这一发现称为“斯托克代尔悖论”。

吉姆·柯林斯在视频的最后提醒大家，我们正处在一个“斯托克代尔”时代，世界正处在这样一个时刻，我们的企业正处在这样一个时刻，我们自己也处在这样的时刻。

也有不少人将今天的全球环境称为乌卡时代（VUCA），充满了不稳定、不确定、复杂的变量，以及模糊的前景。

在这样一个时代，我们必须要坚定一个信念：无论困难要持续多久，不管现实有多残酷，我们都能在最后成功。

在坚定这样一个信念之后，我们必须采取积极坚毅的行动，为达成信念不懈地努力。

随着各国疫情逐渐缓解，经济逐步复苏，有些企业已经产生了乐观的情绪，正如与斯托克代尔同处越南战俘营的那些乐观者一样。

然而，美国以及发展中国家的疫情仍未受到有效控制，第二波疫情的爆发也并非没有可能，金融市场表面繁荣下的巨雷正越变越大，现在就对未来乐观还为时过早。

现在不是企业佛系坐等经济形势好转的时候，而是企业要采取积极行动、主动进攻的时候。在充满不确定因素的经济寒冬中，企业需要像那些在冰川世纪存活下来的物种一样，在严酷的环境中更积极、更拼命地寻找食物。

这意味着，企业在正常经济环境下所使用的管理方法，在当下很可能要作出调整甚至彻底改变。

以下是近期我们一个客户的真实经历。

青草教育集团（注：出于保密原因，未使用真实名称）是一家企业管理培训机构，客户以传统制造业企业的一把手为主，一直开展的都是线下课程。对企业董事长叶总而言，今年一开始公司业务就遭遇了严酷的冲击，令他处在焦虑和不安之中，常常夜不能寐。

由于受疫情冲击，集团一月底至三月底的业务几乎“雪崩”；一方面，在疫情形势严重时期不能举办群体聚集活动，因此公司的线下课程完全无法开展；另一方面，由于公司没有举行线上课程的经验，加之年初有大量线上课程竞争，因此线上课程的尝试也很不成功。

叶总为了公司的生存，在二月份不得不进行了一次全员降薪，并裁汰了少量重要性低的岗位。“其实我很不想这样做，这些员工平时都尽心尽责，业务下滑也不是他们的错，而且降薪裁员后容易出现军心不稳，”他说，“但我别无选择，否则整个公司就垮了。”

可即使如此，到了三月末，青草集团的现金流也只能维持不到三个月。公司已经到了生死存亡的关头。

即使如此，公司仍在使用正常情况下所使用的考核方式，按照诸多分解的指标对员工的表现进行评价。

德锐咨询在与这家公司的交流中发现了这个问题。我们向叶总提出，现在是特殊时期，不能再僵化地沿用过往的绩效考核方式，在特殊时期应该采用特殊考核方式。企业必须以生存为目的，明确第三季度的业务目标，集结全员的所有力量投入市场进攻战。

叶总听后，决定以公司生存下去为6-8月的唯一目标，简化了考核指标为一个：在现有基础上增设3门课程，并且所有课程都招满学员。公司全员都朝着这个目标努力。除了一直以来熟悉的传统制造企业之外，所有人分组努力开拓新的客源，包括金融机构、互联网企业、医药行业等。不管是财务部、行政部、业务部，全员不分部门都投入这项任务。

如果能够达到目标，那么补发前几个月因降薪而少发的钱，并且再发一个月的奖金，如果不能完成，则继续维持降低后的薪酬。

公司全员共同向着这个目标努力了三个月，截止6月中，超出预期完成了公司的目标，使公司的现金流至少能维持到12月。在第三季，公司决定继续采用这种攻坚战模式，并力争继续增加公司的现金流。